九游会旗舰-j9.com-AG九游会国际官方

成本控制是企业凭据一定时期预先建设的成本治理目的，由成本控制主体在其职权规模内，在生产泯灭发生以前和成本控制历程中，对种种影响成本的因素和条件接纳的一系列预防和调治措施，以保证成本治理目的实现的治理行为。一、节约采购成本的计谋就企业采购来说，节约成本的方法有许多，归纳起来主要有以下八种：1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法这种方法适用于新产物工：针对产物或服务的功效加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变换、替代等方法，来到达降低成本的目的。价值工程是针对现有产物的功效、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一观点使用。2. 谈判谈判是买卖双方为了各自目的，告竣相互认同的协议历程。

谈判并不只限于价钱方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价钱降低的幅度约为3%-5%。如果希望告竣更大的降幅，则需运用价钱、成天职析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。3. 早期供应商到场ESI在产物设计初期，选择同伴关系的供应商到场新产物开发小组。

通过供应商早期到场的方式，使新产物开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来到达降低成本的目的。4. 杠杆采购制止各自采购，造成组织内差别单元，向同一个供应商采购相同零件，却价钱差别，但相互并不知的情形，无故丧失节约采购成本的时机。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

5. 团结采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计差别采购组织的需求量，以获得较好的折扣价钱。这也被应用于一般商业运动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单元服务。6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的计谋在产物的设计阶段，使用协办厂的尺度与技术，以及使用工业尺度零件，利便原质料取得的便利性。

这可以大大淘汰自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。7. 价钱与成天职析这是专业采购的基本工具，相识成本结构的基本要素，对采购者是很是重要的。

如果采购不相识所买物品的成本结构，就不能算是相识所买的物品是否为公正合理的价钱，同时也会失去许多降低采购成本的时机。8. 尺度化采购实施规格的尺度化，为差别的产物项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，到达降低制造成本的目的。

但这只是尺度化的其中一环，应扩大尺度化的规模，以获得更大的效益。二、企业选择采购成本计谋所需思量的因素以上所说的几种降低采购成本的计谋只是理论上的方法，就现实实践中，企业制定采购计谋的时候，应同时思量下列几项因素。

1. 所采购产物或服务的型态所采购产物或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是连续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，计谋也必须随着作调整，连续性采购对成天职析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不行忽视其成本节约的效能。2. 年需求量与年采购总额年需求量与年采购额各为几多，这关系到在与供应商议价时，是否能获得较好的议价优势。3. 与供应商之间的关系卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持同伴关系，进而结为计谋同盟，对成本的分享方式差别。

如果与供应商的关系一般，则肯定不容易获得详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，相互互助时，才有措施做到。4. 产物所处的生命周期阶段采购量与产物的生命周期所处的阶段有直接的关系，产物由导入期、发展期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期泛起，采购量才会逐渐缩小。【案例】采购降本-霍尼韦尔 1997年，团结信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。

其最佳实践中包罗7%的年度降本目的。刚开始时，通过供应商整合、恒久条约和努力谈判，采购多数能到达7%的目的。可是，几年已往了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。其实这问题不只是霍尼韦尔独占。

十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个都会展开圆桌集会，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目的，主要议题就是降本目的怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。公司要在猛烈的竞争中生存，离不开年度降本。

对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题外貌上看是个年度降价定几多的问题，深条理其实是由哪个职能来做的问题。采购气力强大、职位高的"大采购"公司里，降本的相当一部门任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、职位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有许多责任，却没有几多权利和资源。说是采购降本，并不意味着天经地义是采购的任务。

采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。这里的理论基础是：（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部门利益，少赚点；（2）降本压力下，供应商变得更精益，淘汰浪费，把收益转给采购方；（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才气实现进一步降本。

这就离不开技术气力的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包罗设计、质量和采购的跨职能团队。

跨职能团队的降本措施主要有三类：在设计上推行尺度化设计和调整技术规格，淘汰料号，从设计的角度降低产物的成本（要知道，产物80%的成本是由设计定的）；在生产流程上推行精益生产和连续革新，把生产成本降下来；在供应链治理上推行信息化、电子商务，把生意业务成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份泛起，目的成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意负担风险或投入资源，从设计变换角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上负担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购职位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，效果是采购和供应商的相当资源在手动治理订单操作，没精神去做更有价值的事。

没有此外部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定水平，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。在团结信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。

跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队治理，而采购的身份就是跨职能团队的首脑。

这是"大采购"的一个标志。利益许多。其一，设计、质量成为治理团队的一部门，也就成为解决方案的一部门。

在"小采购"下，产物设计往往以内部客户、"贫苦制造者"的身份泛起，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，到达目的成本。这工具设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的体现。设计以内部客户的身份给采购压力。

在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部门，因为他们也得为没法到达目的成本、年度降价卖力。其二，采购与设计形成协力，一致应对供应商。

"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那里又把新产物给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了此外供应商。公司内部形不成协力，效果给供应商各个击破。

而跨职能团队下，大家形成协力，对供应商的管控能力自然就强。除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的气力。这样采购有足够的能力，一方面明白、革新供应商的生产流程、质量治理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系精密的公司尤为重要。

例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术气力基本为零，采购的质量部门有两个司理，都是做生产、质量身世，设计配景基本没有，手下的一帮工程师也多数是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，基础没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购司理的嘴巴功夫了。

几年前，公司首席采购官从设计部调来些很是优秀的工程师，其中一个厥后成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。

原来的两个质量司理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术气力跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都到达行业领先。供应商工程师中，很多多少就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。

该公司的采购治理做到业界顶尖，供应商工程师功不行没。附录：成本控制的历程一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。

采购成本的组成在笔者看来包罗生意业务成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部门，可是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。

成本控制的历程是运用系统工程的原理对企业在生产谋划历程中发生的种种泯灭举行盘算、调治和监视的历程，同时也是一个发现单薄环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的历程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善谋划治理，转变谋划机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的情况下生存、生长和壮大。成本控制的内容成本控制的内容很是广泛，可是，这并不意味着事无巨细地平均使用气力，成本控制应该有计划有重点地域别看待。各行各业差别企业有差别的控制重点。

控制内容一般可以从成本形成历程和成本用度分类两个角度加以思量。按成本形成历程划分1、产物投产前的控制这部门控制内容主要包罗：产物设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，质料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产物总成本的60%取决于这个阶段的成本控制事情的质量。

这项控制事情属于事前控制方式，在控制运动实施时真实的成本还没有发生，但它决议了成本将会怎样发生，它基本上决议了产物的成本水平。2、制造历程中的控制制造历程是成本实际形成的主要阶段。绝大部门的成本支出在这里发生，包罗原质料、人工、能源动力、种种辅料的消耗、工序间物料运输用度、车间以及其它治理部门的用度支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造历程中贯彻实施，大部门的控制目的能否实现和这阶段的控制运动精密相关，它主要属于始终控制方式。

由于成本控制的核算信息很难做到实时，会给事中控制带来许多难题。3、流通历程中的控制包罗产物包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等用度。在现在强调增强企业市场治理职能的时候，很容易掉臂成当地接纳种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

按成本用度的组成划分1、原质料成本控制在制造业中原质料用度占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要工具。影响原质料成本的因素有采购、库存用度、生产消耗、接纳使用等，所以控制运动可从采购、库存治理和消耗三个环节着手。2、人为用度控制人为在成本中占有一定的比重，增加人为又被认为是不行逆转的。控制人为与效益同步增长，淘汰单元产物中人为的比重，对于降低成本有重要意义。

控制人为成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时使用率、事情效率、工人出勤率等因素有关。3、制造用度控制制造用度开支项目许多，主要包罗折旧费、修理费、辅助生产用度、车间治理人员人为等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不行忽视的一项内容。4、企业治理费控制企业治理费指为治理和组织生产所发生的各项用度，开支项目很是多，也是成本控制中不行忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量牢固的假设条件下使种种成本开支获得控制。

在现实系统中还要到达控制单元制品成本的目的。综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。可是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原质料的外部流通环节，未曾思量内部环节省通中所发生的种种成本支出。

殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、治理用度的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？。

本文来源：九游会旗舰官网入口-www.yueketao.com